В условиях кризисной ситуации казахстанскому бизнесу пришлось на практике учиться повышению эффективности. Oсенью прошлого года один мой знакомый устроился работать экономистом в недавно созданную девелоперскую компанию. Его новыми сослуживцами стали в основном бывшие сотрудники крупнейших алматинских строительных компаний. Как и мой приятель, они покинули свои прежние места работы из-за задержек зарплаты или по сокращению штатов.
В условиях кризисной ситуации казахстанскому бизнесу пришлось на практике учиться повышению эффективности.
Oсенью прошлого года один мой знакомый устроился работать экономистом в недавно созданную девелоперскую компанию. Его новыми сослуживцами стали в основном бывшие сотрудники крупнейших алматинских строительных компаний. Как и мой приятель, они покинули свои прежние места работы из-за задержек зарплаты или по сокращению штатов. Люди искренне радовались, что нашли в разгар кризиса на строительном рынке компанию, которая, в отличие от прочих игроков, не сворачивает свою деятельность, а, напротив, бурно развивается.
Радость была недолгой – спустя месяц работа компании практически остановилась. Заказчики отказались платить, ссылаясь на отсутствие средств, объекты пришлось заморозить. Мой знакомый (как и большинство его новых коллег) вновь оказался на улице.
Компании, работающие в строительной отрасли, сильнее прочих пострадали от кризиса ликвидности, который пришел в Казахстан после обрушения американского рынка субстандартной ипотеки. Лишившиеся доступа к западным кредитам банкиры для начала подняли процентные ставки по кредитам с 14–15 до 21–25%. Причем не только по новым, но и по старым договорам. Это позволило банкам сохранить темпы роста прибыли. Кроме того, они подняли требования к заемщикам, в том числе к их финансовой устойчивости и надежности их финансовых потоков, минимизируя свои риски. К концу 2007 года банки наладили активную работу по привлечению депозитов, и усилия принесли свои плоды – после небольшого провала вновь начался стабильный рост депозитной базы.
Расплачиваться за это пришлось заемщикам, прежде всего наиболее активно кредитовавшимся строителям и их смежникам. В некоторых фирмах объемы выполняемых работ снизились на 80–100%.
Волны кризиса пошли как круги по воде. Следом за строительством удорожание банковских ресурсов ударило по средним и малым предприятиям из других отраслей экономики. Менее других оказались затронуты сектора, не связанные со стройкой и не столь сильно зависящие от банковских кредитов: связь, IT, сельское хозяйство. Хуже пришлось торговым компаниям, сфере услуг, в том числе юридических, дизайнерам и аффилированным с банками финансовым компаниям. Проблемы с выплатами зарплаты привели к снижению покупательского спроса, что дополнительно ударило по торговле.
В регионах ситуация в некоторых компаниях выглядит совсем нерадостно. Директор филиала Фонда развития предпринимательства (ФРП) «Даму» Костанайской области Замира Оразбаева отмечает также резкое сокращение персонала, объемов рекламы и рост просрочек по платежам в своей отрасли.
Пытаясь устоять на рынке, игроки прибегают к антикризисным мерам, оптимизируют бизнес-процессы и пытаются повысить эффективность своей работы. Получается это у всех по-разному.
Зри в корень
Прежде всего компании попытались найти новые источники финансирования. Наблюдатели отмечают рост популярности программ кредитования от различных фондов, таких как «Атамекен» и Фонд развития предпринимательства «Даму». Появились различные западные кредиторы, готовые вкладываться в Казахстан, поскольку многие ждут дна падения рынка и намерены провести удачные вложения. «Источником финансирования для средних компаний могут стать венчурные фонды, которые сейчас активно приходят на развивающиеся рынки», – уверен директор отдела продаж и маркетинга компании North Winds Asia Андрей Астахов. А начальник управления мониторинга МКО ФРП «Даму» Конысбек Атышев отмечает, что источниками, отличными от банковского кредитования, могут быть: увеличение уставного капитала (например выпуск и размещение акций), привлечение средств инвестора (партнеров, инвестиционных фондов, венчурных фондов и др.), выпуск облигаций, привлечение коммерческих (небанковских) кредитов и др.
Лишние люди
Пока денег нет – игроки экономят. И в первую очередь на фондах заработной платы. Самым известным случаем стало увольнение 8 тыс. человек в строительной корпорации KUAT, локауты отмечались и в других строительных и околостроительных компаниях – до 50% штата. Первым делом увольняют низкоквалифицированных рабочих. Тем, кто остается, зачастую приходится мириться с задержками выплаты зарплаты – до полугода. В банковских и других сферах сотрудник имеет большую ценность. Поэтому на рынке стала популярной формулировка «отпуск без содержания», который длится от нескольких недель до нескольких месяцев. Персонал, оставаясь без зарплаты, не уходит, поскольку многие компании наиболее пострадавших отраслей стали объявлять моратории на прием новых сотрудников.
«Если раньше компании точно заявляли, сколько они будут платить новым сотрудникам, то сейчас они ссылаются на то, что зарплата будет зависеть от квалификации, опыта и т.д. Компании теперь тщательно оценивают новый персонал и устанавливают соответствующие зарплаты»,– говорит директор рекрутингового агентства Account Expert Нина Гаврилова.
В итоге реальная заработная плата в 2007 году выросла примерно на 7% против более чем 10−процентного роста в предыдущие три года.
Не светиться
Другим источником сокращения расходов стала реклама.
В то же время в пресс-службах различных компаний отмечают, что сегодня стало проще купить рекламное место, появляются новые скидки. «Падение рекламных объемов заметно в первую очередь со стороны строительных компаний. Было падение и банковской рекламы, но банки очень быстро возобновили рекламную активность. Сегодня клиент для них важен как никогда, – отмечает исполнительный директор Openeyes DDB Юрий Королев. – Сейчас будет сложнее выживать мелким рекламным агентствам. Крупные агентства имеют устойчивых клиентов, также им оказывают поддержку клиенты, имеющие сети. Сетевые клиенты дают агентствам возможность поддерживать нужные объемы заказов».
«Бюджеты некоторых рекламных агентств сократились до 1/3, – соглашается заместитель главного редактора казахстанского журнала Life Voyager Максим Раков. – Многие строительные, риелторские и сопутствующие компании (торгующие мебелью и т.д.) приостановили свою рекламную деятельность. Примерно 30% рекламы шло от банков, и теперь их проблемы дают о себе знать. У многих локальных рекламных агентств наблюдаются значительные трудности, вплоть до случаев прекращения деятельности. Рекламный рынок, по всей видимости, был слишком большим, агентства стояли буквально через дом, и небольшие агентства, работающие только с несколькими локальными клиентами, сейчас исчезают».
В новых условиях клиенты стали тщательнее планировать рекламные кампании. «Если раньше они просто гнались за выгодной ценой и давали красивую, но не всегда эффективную рекламу, то сейчас в первую очередь имеет значение понимание агентством маркетинга клиента, его задач. Клиенты хотят уменьшить затраты на рекламу, но повысить ее эффективность», – говорит Юрий Королев.
Любым способом
В Казахстане в договорах на поставку, как правило, не оговариваются штрафы за просрочку платежей. Поэтому для сохранения финансовых ресурсов компании стали наращивать свою кредиторскую задолженность, взамен получая рост задолженности дебиторской. По данным Агентства по статистике РК, в IV квартале 2007 года в сравнении с аналогичным периодом 2006−го дебиторская задолженность в промышленных компаниях выросла на 7%.
«Компании получают большие отсрочки по платежам поставщикам, в то же время становятся более требовательными к клиентам, сокращаются суммы и сроки торговых кредитов. Откладываются новые проекты. Менеджмент сосредоточивает свое внимание на основных клиентах. Сейчас никто не занимается экспансией рынка, задача – удержать что есть и получить прибыль», – рассказал Андрей Астахов.
Кроме того, компании стали уделять больше внимания диверсификации бизнеса. Так, финансовые компании стремятся максимально отойти от банковских ресурсов и продуктов, видя их небольшие перспективы.
Другие компании прибегают к реструктуризации. В одной из дизайнерских компаний, оказывающих большой спектр услуг, нам рассказали о реорганизации в группу компаний. Каждая небольшая компания, в прошлом подразделение, работает в своем профиле и сама ищет себе клиентов независимо от головного офиса – это позволяет увеличить общий оборот предприятия. Однако в большинстве компаний реструктуризация сводится к упразднению лишних должностей. Как отмечает г-н Астахов, сейчас «меняется структура предприятий, сокращается количество управленцев, структура становится более разум-ной и продуманной».
В некоторых банках в рамках изменения принципов работы основной акцент смещается с работы фронт-офиса в сторону укрепления бэк-офиса, а режим работы – на более консервативный.
Стремясь к экономии, участники рынка уменьшают свои расходы, насколько можно. «Меняют дорогие офисы на более дешевые, меньше стали вкладываться в новые проекты, покупать ERP-системы и системы управления», – свидетельствует заместитель генерального директора Investment Company Capital Management Павел Нечипоренко.
В компаниях строительного сектора часто можно получить прайс-лист с ценами продаваемых по остаточной стоимости основных средств.
Многие участники рынка полагают, что после окончания кризиса ликвидности компании все равно сохранят основные направления работы по оптимизации бизнес-процессов. Вероятнее всего, с рынка уйдет множество мелких компаний. А бизнес после прохождения стресс-теста будет более устойчивым.
28.04.2008
Василий Калабин, www.expert.ru